A motivação e motivação por trás das fusões e aquisições – Money Times

Por Miguel Vieira*

Por mais que seja a integração de dois universos corporativos diferentes uma tarefa cheia de desafios, notícias de fusões e aquisições de empresas estão sempre presentes nos veículos de comunicação. Com altos riscos e uma baixa taxa de sucesso (70% dos processos de M&A falham, de acordo com estudos da universidade de Harvard), muitos se perguntam se os processos de M&A ainda são estratégias de crescimento sustentável para as empresas.

Nesse contexto, inicialmente percebemos que como, em sua maioria, são as empresas monopólios, incorporadas em um mercado competitivo e em um ambiente mais avançado de riscos e associados. Dessa forma, para prosperar, uma companhia deve entender com clareza qual é o seu cliente, posicionamento, capacidades, concorrentes e uma estratégia de crescimento para alcançar seus objetivos.

Uma empresa buscar o crescimento da empresa e uma estratégia, com objetivos claros, estruturas e resultados, progredindo. Para que isso se torne, é fundamental que se tenha consistência na implementação da estratégia com um olhar atento às mudanças do ambiente para se adaptar rapidamente a um novo contexto. Também é necessário identificar o melhor planejamento de crescimento, que pode ser dividido em dois grupos:

·Crescimento orgânico: a empresa busca suas próprias capacidades e a melhor alocação de recursos para seus produtos e serviços para aumentar a receita. Porém, em alguns casos, o foco inicial pode ser o aumento da sua base de clientes para posteriormente capitalizá-los e gerar lucro, como ocorre em empresas de lucro no seu início.

·Crescimento inorgânico: a empresa utiliza a capacidade e recursos externos para aumentar sua receita e/ou base de clientes, isso via fusões e aquisições de outras empresas, processo chamado de M&A (Merger and Acquisitions).

M&A como geração de valor para o negócio

De forma geral, uma estratégia de M&A busca gerar valor para um negócio, o que se dá através de sinergias que podem ser classificados em dois aspectos principais:

·Sinergias de Receita: estão relacionados ao aumento da receita combinada entre as empresas. São gerados através de uma melhor proposta de valor para clientes, expansão para novos mercados, da carteira de clientes e complementaridade do portfólio de produtos e serviços.

·Sinergias de Custos: estão vinculados à redução dos custos operacionais combinados entre as empresas. Ocorre da identificação dos menores em custos comuns em uma das empresas de compra de insumos o custo maior para o de menor valor, a economia de escala com a negociação junto a seus fornecedores, assim como a construção de custos adicionais um modelo operacional mais eficiente com as empresas combinadas.

Além da criação de valor, existem ainda outros motivadores comuns em processos de M&A, embasados ​​nos benefícios mútuos que as empresas podem receber:

·Capacidade: Demanda ativos para serem desenvolvidos internamente e podem ser adquiridos de forma mais rápida através de uma aquisição. Podem ser tecnologias, pessoas, dados, processos e/ou comunicação.

·Financeira: as empresas possuem um limite máximo para financiar o seu modelo operacional e a empresa com outra empresa pode ampliar essa capacidade.

·Fiscal: uma empresa com lucros tributáveis ​​pode se financiar com outra empresa com custos fiscais para compensação.

Tendo sempre como base os motivadores principais e objetivos, a empresa deve então pensar em como construir sua estratégia de M&A a fim de alcançá-los.

Cuidados para um M&A de sucesso

Para adquirir ou fundar uma empresa nunca procurou um processo de M&A, é buscar uma aquisição ou fusão empresa semelhante e/ou complementar. Quanto maior a similaridade, será a fricção nos processos operacionais, administrativos e financeiros o que diminuir o risco da negociação menor e promover sinergia maior. Além disso, a maior organização e organização com a sua visão, a maior organização de valores e a consistência do modelo de negócio e a promoção de um potencial de criação de valor.

Ainda, deve ser adequada a necessidade de apoio de uma empresa especializada com que possa entender a sua estratégia, modelo de negócio e, para que assim se encontre uma empresa para adquirir ou fundar similaridade e menor risco.

Caso a empresa já possuía um histórico de fusões e aquisições, o essencial é realizar uma análise na sua taxa de sucesso, verificando onde existem erros e acertos e se já um plano a ser seguido. Caso a experiência anterior tenha de sucesso, o plano pode ser construído com base no anterior. No caso de uma experiência favorável não nunca, o ideal seria aplicar como premissas para uma empresa que passou por um processo de M&A.

A maioria das causas de problemas envolve problemas com empresas que não conseguem integrar uma agenda diária de suas operações separadas, com rotinas de integração que acabam por interferir nas sinergias e na solução de questões culturais. Mitigar esses problemas é uma tarefa que deve ser abraçada por um escritório de integração dedicado ao tema.

Já que os processos de riscos de fusões e aquisições tão altos quanto suas recompensas, cada detalhe é de extrema importância e merece toda a atenção possível. Contudo, as organizações dispostas a resolver seus conflitos sem falhas intensificaram suas chances em direção a um M&A de sucesso.

Referências:

1. Não cometa este erro comum de M&A. Harvard Business Review, 16, março de 2020. Estratégia. Disponível em: < https://hbr.org/2020/03/dont-make-this-common-ma-mistake#:~:text=According%20to%20most%20studies%2C%20between,90%20percent%20of %20aquisições%20falha.>. Acesso em: 01 de abril de 2022.

2. https://capitalaberto.com.br/secoes/artigos/o-papel-da-integracao-na-jornada-de-ma/

*Miguel Vieira é associado na Peers Consulting há 1 ano. Atualmente atua como gerente associado e lidera como práticas de M&A da Peers. Formado em Administração de Empresas pela PUC, possui MBA em Finanças pela FIA e executivos de negócios pelas universidades de Stanford e MIT. Atuou também como gerente de M&A na KPMG e em estratégias estratégicas na Telefonica Vivo durante a construção do setor de Telecom no Brasil.