Definindo uma cultura ideal: uma estrutura baseada em valores

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No meu último post, compartilhei minhas observações e evidências de pesquisa sobre Por quê os líderes devem priorizar a cultura. Em suma, uma cultura que promova e potencialize inteligência coletiva (IC) cria melhores resultados para a empresa e contribui para um ambiente inclusivo para uma equipe cognitivamente diversificada.

A consciência dos benefícios, embora essencial, é apenas o primeiro passo, no entanto. Ação e compromisso devem seguir. Assim, o foco aqui muda de Por quê ao quão.

A cultura de uma empresa reflete como os membros de sua equipe trabalham e interagem e os comportamentos que a empresa valoriza ou tolera holisticamente. Cultivados intencionalmente ou não, os valores da empresa são revelados em sua cultura. A melhor prática, portanto, é ser explícito sobre os comportamentos desejados.

Os líderes devem definir a cultura que a empresa deseja construir. Não existe uma cultura universal “ideal”. As empresas são únicas e diversificadas, e suas culturas devem corresponder à sua missão, estratégia e valores de liderança. Definir uma cultura do zero pode ser assustador.

Uma estrutura baseada em valores pode ajudar a identificar e esclarecer a cultura ideal da empresa. Os líderes especificam os valores que a empresa mais valoriza, bem como os “antivalores” que devem ser evitados. Paradoxalmente, ao descrever nossos antivalores – os comportamentos que não queremos – muitas vezes obtemos insights sobre aqueles que buscamos.

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Especifico valor ou conjunto de valores não define necessariamente uma cultura. Mesmo que as empresas compartilhem a mesma prioridade – digamos, desbloquear os benefícios de diversidade cognitivamuitos valores diferentes podem expressar e contribuir para este resultado. A chave é selecionar um conjunto de valores que represente individual e coletivamente a cultura preferida.

No Afiliados de Pesquisa, criamos e sustentamos uma cultura que promove a confiança e o respeito, onde visões independentes — e muitas vezes divergentes — podem florescer. Nossos valores fundamentais são curiosidade, autenticidade, colaboração e responsabilidade. Nossos antivalores são culpar, comprometer-se a estar certo, reter e falta de confiança. Nosso ambiente promove um CI mais alto e melhores resultados.

É claro que listar valores e antivalores por si só não estabelece nossa cultura ideal. Para evitar ambiguidade e criar alinhamento, descrevemos os comportamentos desejados que fomentam cada valor ou minimizam seu antivalor. Expressamos isso em termos concretos. Comportamentos tangíveis que demonstram curiosidadepor exemplo, incluem enfatizar o aprendizado, desafiar o pensamento convencional, estar aberto a visões independentes e desencorajar o pensamento de grupo entre a equipe.

Levamos isso um passo adiante, destilando os comportamentos desejados associados a cada valor em declarações curtas e acionáveis:

  • Responsabilidade: Somos donos de nossas ações e resolvemos problemas.
  • Curiosidade: Enfatizamos o aprendizado, buscamos feedback e acolhemos opiniões independentes.
  • Autenticidade: Revelamos nossas intenções, falamos com franqueza e honramos nossa palavra.
  • Colaboração: Criamos sucesso compartilhado por meio de parcerias com colegas e clientes.

Muitos comportamentos podem impedir a criação de equipes de alto desempenho. Estes são tipicamente não intencionais e podem surgir de vieses cognitivos inerentes. Por exemplo, um membro da equipe com viés de confirmação está comprometido em estar certo. Destacar comportamentos indesejados em um formato transparente e deliberado pode ajudá-los a voltar ao comportamento desejado.

No Afiliados de Pesquisaassociamos os seguintes comportamentos contraproducentes aos nossos antivalores:

  • Culpar impede a responsabilização e a tomada de iniciativa.
  • Comprometendo-se a estar certo rejeita opiniões divergentes.
  • Retenção coloca as agendas pessoais acima dos objetivos da equipe.
  • Falta de confiança leva a uma cultura competitiva de competir para vencer.

Finalmente, o conjunto central de valores deve contribuir coletiva e holisticamente à visão da empresa de uma cultura ideal. Os valores interagem para criar a cultura desejada? As normas culturais inspiram comportamentos que apoiam a cultura à qual a empresa aspira?

Em resumo, a estrutura baseada em valores pode ajudar os líderes a definir, esclarecer e estabelecer a cultura desejada de uma empresa. Mas garantir que a cultura perdure requer monitoramento sustentado e compromisso deliberado. Não podemos simplesmente configurar e esquecer.

Então, como os líderes podem nutrir a cultura desejada ao longo do tempo? Esse será o assunto da minha próxima peça.

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Todos os posts são da opinião do autor. Como tal, eles não devem ser interpretados como conselhos de investimento, nem as opiniões expressas refletem necessariamente as opiniões do CFA Institute ou do empregador do autor.

Crédito da imagem: ©Getty Images/Elena Peremet


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Katrina Sherrerd, PhD, CFA

Katrina Sherrerd, PhD, CFA, é CEO da Research Affiliates. Ela também é membro do conselho de administração da Research Affiliates. Sherrerd gerencia as operações e recursos gerais da empresa, a comunicação entre o conselho e a alta administração e o estabelecimento de estratégias e políticas de longo prazo, que permitem que a empresa cumpra sua missão central de conduzir pesquisas de ponta e promover produtos inovadores desenvolvimento em benefício dos investidores.

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