Quatro Princípios para Sustentar uma Cultura Desejada

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Uma vez que definimos a cultura que aspiramos construir, nosso desafio e responsabilidade é cultivá-lo ao longo do tempo. Esse processo está longe de ser automático e não tem linha de chegada. Em vez disso, requer um esforço consciente, consistente e contínuo.

Essa é uma tarefa difícil. Mas quatro princípios podem contribuir para construir e sustentar essa cultura desejada a longo prazo.

1. Faça da Cultura uma Prioridade

Dadas as demandas de administrar um negócio, as atividades de geração de receita e gerenciamento de custos tendem a ser o foco principal. Não é difícil entender o porquê: essas atividades contribuem para o crescimento e o lucro de maneira objetiva e quantificável. As atividades culturais são muito mais difíceis de medir, suas recompensas mais difíceis de avaliar. Portanto, a cultura geralmente recebe pouca atenção quando se trata de estabelecer prioridades firmes.

Mas tal pensamento é falho. O sucesso de longo prazo de uma empresa depende de seu pessoal, e essas pessoas são mais eficazes em uma cultura que promove sua inteligência coletiva (IC).

Claro, gerenciar pessoas é mais arte do que ciência. Todos nós temos preconceitos inconscientes bem documentados, mecanismos naturais de defesa e intuição defeituosa. Muitas vezes adotamos velhos hábitos e padrões confortáveis ​​quando comportamentos alternativos não são nutridos ou encorajados. Assim, os líderes precisam tornar a cultura central em todas as facetas do negócio, desde as decisões de contratação e pessoal até a prática de gestão, comunicação e treinamento.

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2. Não tolere o mau comportamento

Assim como a maioria de nós prefere ser elogiada do que criticada, tendemos a ter mais facilidade em dar feedback positivo do que negativo. Isso significa que temos que fazer um esforço mais consciente para desafiar comportamentos indesejados e, paralelamente, reforçar técnicas que transferem esses comportamentos de volta para aqueles que preferimos.

A responsabilidade de alcançar isso não deve ser deixada apenas para líderes e gerentes. Todos os membros da equipe devem ser encorajados a se posicionar contra o mau comportamento. Isso cria maior alinhamento, transparência e impacto. Na cultura certa, simplesmente identificar comportamentos indesejados de maneira clara e deliberada pode nos ajudar a recalibrar os comportamentos que desejamos.

É claro que nossos comportamentos desejados são aspiracionais. Nenhum de nós é perfeito. Quando somos desafiados ou questionados, nosso instinto natural é muitas vezes desviar, negar ou se aprofundar. Mas essas respostas não entendem. Se alguém debate a sabedoria de nossas decisões, está nos dando a oportunidade de ser curiosos sobre nossa lógica e as alternativas.

Portanto, o primeiro passo para se afastar da defensiva e se aproximar da abertura e aceitação de diferentes pontos de vista é abraçar a autoconsciência. A partir daí, podemos nos tornar mais curiosos e construtivos sobre o feedback que recebemos. Precisamos lembrar que o feedback sincero é um presente valioso e essencial para sustentar uma cultura.

3. Seja consistente

Políticas firmes e práticas de gestão devem nutrir o desenvolvimento da cultura. Quando os valores declarados não refletem como a empresa se comporta na prática, isso prejudica os esforços culturais da empresa. Por exemplo, se valorizamos responsabilidade mas toleramos culpa ou falta de iniciativa, não estamos refletindo nossos valores declarados e estamos sabotando a cultura que buscamos construir.

A gerência pode reduzir a lacuna entre a cultura desejada e a prática real, trabalhando para alinhar as duas. Para promover o diálogo aberto e garantir que todos os pontos de vista sejam ouvidos, os líderes podem estabelecer limites no tempo de fala durante as reuniões, por exemplo, para que os participantes mais expressivos não dominem.

A inconsistência mina a confiança – a base de qualquer relacionamento colaborativo. Ao projetar práticas que reflitam e se alinhem com nossos valores, podemos “andar a pé e falar por falar”.

4. Liderar pelo exemplo

A cultura não acontece sozinha: deve ser cultivada. Uma equipe sênior pode ser parte integrante desse esforço nutrindo a cultura da empresa, demonstrando seu compromisso e liderando pelo exemplo.

Quando os líderes ouvem com curiosidade, incentivamos os outros a expressar suas opiniões e, assim, contribuir para níveis mais altos de IC.

Em contraste, quando desligamos ou descartamos opiniões divergentes, enviamos a mensagem oposta – que não somos curiosos ou abertos a diferentes pontos de vista. Como consequência, os membros da equipe podem reter suas perspectivas e a equipe pode cair na armadilha do “pensamento de grupo”.

Na Research Affiliates, acreditamos a cultura é essencial para promover equipes de alto desempenho e elevando o IC da equipe e da empresa. No entanto, alcançar os benefícios de uma cultura requer prática regular de todos e um empenho vigoroso da equipe de liderança.

A natureza humana é formidável. Muitas vezes, nossa resposta instintiva a críticas sinceras ou desacordos reflete nossos antivalores, e não os valores aos quais aspiramos. Melhores intenções à parte, o drama é inevitável. Culturas resilientes têm métodos e protocolos para lidar com tais situações que reforçam os valores desejados sobre os antivalores.

Os processos colaborativos podem ser complicados e difíceis de gerenciar. Solicitar e processar comentários divergentes leva tempo. Pode ser desconfortável deixar de lado as opiniões anteriores e submeter-se à tomada de decisões em grupo, principalmente quando somos tirados de nossas zonas de conforto ou quando a decisão não é o resultado preferido. No entanto, esse desconforto é uma característica – não um bug – quando a diversidade cognitiva está presente e respeitada.

Finalmente, devemos reconhecer a natureza aspiracional de nosso compromisso e nos esforçar para aprender à medida que avançamos, baseando-nos em práticas que estão funcionando e identificando outras que possam estar atrapalhando nosso progresso.

Adotar esses quatro princípios pode nos ajudar a ser mais deliberados no incentivo à cultura desejada, o que, por sua vez, aumenta as chances de melhorar os resultados dos negócios.

Na próxima e última parte desta série, o foco muda da perspectiva do líder empresarial para a do investidor.

Se a ênfase em valores culturais positivos melhora os resultados dos negócios, os investidores também se beneficiam? Como os investidores podem incluir considerações culturais no processo de investimento? Essas questões serão exploradas na próxima parte.

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Todos os posts são da opinião do autor. Como tal, eles não devem ser interpretados como conselhos de investimento, nem as opiniões expressas refletem necessariamente as opiniões do CFA Institute ou do empregador do autor.

Crédito da imagem: ©Getty Images/ Iván Muñoz Photography

Katrina Sherrerd, PhD, CFA

Katrina Sherrerd, PhD, CFA, é CEO da Research Affiliates. Ela também é membro do conselho de administração da Research Affiliates. Sherrerd gerencia as operações e recursos gerais da empresa, a comunicação entre o conselho e a alta administração e o estabelecimento de estratégias e políticas de longo prazo, que permitem que a empresa cumpra sua missão central de conduzir pesquisas de ponta e promover produtos inovadores desenvolvimento em benefício dos investidores.

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