A Cambuci, dona das marcas Penalty e Stadium, conseguiu virar o jogo durante a pandemia. Depois de anos de operações tentaram frustrar as empresas de melhorar os resultados, chegou muito perto da recuperação judicial em 2016, com uma dívida de R$ 137 milhões e alavancagem de 7,5 vezes (dívida líquida/Ebitda). Em vez de se deixar abater pelo placar, em 2017, a companhia partiu para o tudo ou nada com uma guinada na sua tática de jogo. Uma das apostas foi nacionalizada, que à época estava destinada a produção no Paraguai e dependência importada da Ásia. Hoje, das vendas da companhia da companhia das três fábricas, hoje, 95% das fábricas são menores que 95%. A estratégia acabou, um ano depois, aliviando o peso da crise de 2020 (prejuízo de R$ 7,7 milhões) já revertido em 2021 (lucro de R$ 27,6 milhões, fruto de vendas 53% maior). “A pandemia trouxe uma nova forma de enxergar a operação”, disse Roberto Estefano, presidente do conselho da Cambuci. “Seguiremos com equipes mais enxutas, foco na produtividade e redução de estoques”.

O otimismo firmou-se ante a tentativa com a volta das atividades administrativas: 40% de crescimento de negócios para 20%. imprimem essa segurança à gestão. Sócio majoritário da Cambuci SA e filho de um dos fundadores do grupo, que nasceu como malharia no bairro paulistano que leva no nome, Roberto Estefano é um dos responsáveis ​​pelo renascimento da. Ao lado do diretor-presidente Alexandre Schuler, esteve onipresente na operação nos últimos anos. Ele acredita que o sucesso reside na gestão pragmática da Schuler com o seu papel no relacionamento com investidores e não acompanha a agenda de inovação. “Dá para abandonar completamente a”, afirmou Estefano com base na experiência que teve em 2013 e 2016, quando subiu para o conselho e ficou afastado desse dia a dia.

90% das vendas da empresa vêm das três fábricas no brasil. a prestação representa menos que 5% da demanda

A redução dos estoques é um dos grandes trunfos da dupla Schuler-Estefano, e o presidente do conselho atribui a melhoria da caixa. Para ele, os riscos de acumulação de produtos de baixo giro e baixa rentabilidade é grande, por isso reduziram em 30% as unidades em estoque. “Tcamos produtos acabados porro-primas”, disse. Um estoque de insumos foi de 13% em um ano, mas, para os materiais mais sujeitos a flutuações de mercado, como os fios de náilon e de poliéster (derivados do petróleo), conforme as reservas chegaram a triplicar. Ainda assim, Estefano reconhece que não há solução para a alta generalizada dos custos. “Me subir com toda essa otimização, precisamos de preços em 10%”, afirmou.

Depois de quase perder a companhia, o executivo é obsessivo por margens e controle de despesas. Após o lançamento de debêntures de R$ 50 milhões em fevereiro para renegociar as dívidas de curto prazo (em R$ 62,5 milhões ao fim de 2021), a meta de Estefano para 2022 é baixar a alavancagem de duas vezes o Ebitda (no ano passado) para 1,5. Para isso, mobilizou fornecedores e não se desenvolveu desmobilizou-primas. Esses investimentos já renderam, por exemplo, a bola de futebol feita de materiais com reconhecimento da Fifa. “A demanda veio dentro para fora, mas acreditamos que será o futuro desse mercado.”

INOVAÇÃO O segmento esportivo é cada vez mais especializado, mas lembra que as tecnologias precisam caber no bolso — e é aí que a Penalty se diferencia frente Adidas, Nike ou Puma. A fábrica está de acompanhamento dos lançamentos das rivais, o foco apesar da inovação na companhia na fabricação das bolas de futebol, nicho em que compete com apenas mais duas duas, ambas no Japão. “Essa produção tem alta barreira de entrada e garante nossa presença no mundo do futebol”, disse o executivo.

Já para a linha premium, a empresa aposta nos produtos de beach tennis, totalmente importados, com novas tecnologias. À medida que as novas raquetes chegaram no segundo semestre e são levadas a uma performance profissional, já que o esporte se popularizou no País. Estefano aponta uma inovação como o coração do mercado, em que briga com grandes concorrentes, mas defende que, na Cambuci, “trocamos tamanho por agilidade”.