Três maneiras pelas quais os gerentes de ativos podem evoluir seu modelo de negócios e adotar a inovação responsável

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“A maioria das inovações falha. E as empresas que não inovam morrem.” — Henry Chesbrough

A inovação prevalece em tempos de adversidade. As organizações podem tratar a atual crise do coronavírus como uma ameaça existencial ou como uma oportunidade para ajudar a navegar efetivamente em terrenos acidentados agora e no futuro.

A inovação responsável pode ser apenas uma solução transformadora.

O modelo de negócios tradicional de gestão de ativos centrado no valor do acionista está sob pressão financeira e social. Uma abordagem mais equilibrada que considere todas as partes interessadas – clientes, funcionários, comunidades, meio ambiente e, sim, acionistas – é possível.

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Vinte e cinco profissionais seniores da indústria se reuniram em Londres no início de março, antes do bloqueio, para a segunda parte de uma série europeia da Iniciativa Inovação Responsável em Gestão de Ativos (AMI)1 mesas redondas. Nosso objetivo: descobrir como o setor de gestão de ativos pode inovar de forma responsável através das lentes dos modelos de negócios.

Nossa mesa redonda anterior demonstrou que o atual modelo de negócios do gestor de ativos não evoluiu significativamente ao longo dos anos e precisa urgentemente de uma redefinição. Desde a crise financeira de 2007-2008, o setor lutou para recuperar a confiança dos investidores.

Mas novos catalisadores de mudança estão surgindo: a mudança geracional na base de clientes, a pressão sobre as margens de taxas baixas, a prevalência de investimentos passivos, a democratização do conhecimento de investimento, a ameaça representada por novos entrantes e o mandato regulatório para mitigar o clima mudança estão todos remodelando a paisagem.

A pandemia de coronavírus pode ser um catalisador novo e inesperado, mas provocou uma mudança repentina em todo o mundo financeiro. Bancos e empresas estão cancelando dividendos e recompras, em alguns casos para proteger explicitamente os empregos. Essa crise poderia anunciar um movimento em direção a esse novo equilíbrio, uma mudança de um foco centrado nos acionistas para um foco centrado nas partes interessadas?

Os participantes da mesa redonda compartilharam suas experiências e discutiram os desafios que enfrentam ao tentar mudar seus modelos de negócios. Uma mudança na forma como uma empresa opera requer uma mudança em sua cultura e missão. Essa nova missão deve se espalhar e permear todos os aspectos da organização, desde a forma como os negócios são conduzidos, os produtos construídos, gerenciados e precificados e, finalmente, os clientes atendidos. Então, como um modelo de negócios pode ser mudado de forma a estimular a inovação responsável?

Acreditamos que modelos de negócios inovadores e responsáveis ​​oferecem pelo menos três formas distintas de desenvolvimento.


Participantes da mesa redonda

Alex HiniestoCFA Elisabeth Vishnevskaja, CFA Monika Machon
Alexandra Haggard, CFA Eliza Dungworth Niral Parekh, CFA
Amin Rajan Fabrizio PalmucciCFA Olivier Lebleu, CFA
Andreas Utermann, CFA Aço Gema Rhodri PreeceCFA
Aoifinn Devitt, CFA George Latham Roberto Silvestri
Armarjit Singh James King Sam Livingstone, CFA
Arvind Sabharwal, CFA James Larkman Will Goodhart
David Sheasby Julia Susanne Orlich
David Wahi Massimiliano Saccone, CFA

Na melhor das hipóteses, a inovação é um processo longo e difícil.

Mudar a missão ou cultura de um gestor de ativos estabelecido não é uma tarefa fácil. Requer tempo, e geralmente mais do que o contido no mandato de um único CEO. Para agravar o problema, os novos CEOs tendem a trazer filosofias diferentes e muitas vezes atrasam as mudanças feitas por seus antecessores. Outra questão: os gerentes de ativos de médio a grande porte podem ter um P&L diferente para diferentes equipes. Na prática, isso significa que as equipes geralmente competem em vez de trabalhar juntas em direção a um objetivo comum.

Tudo isso traz à tona um ponto crítico: para mudar sua cultura ou modelo de negócios, um gestor de ativos deve se comprometer a mudar no longo prazo. Uma empresa deve reescrever seu DNA para que a mudança seja inserida nele.

A inovação exige que abracemos a mudança e nos adaptemos a uma nova ordem. Mas em muitos gestores de ativos, indivíduos e equipes são inflexíveis e improdutivos. Eles se tornaram “madeira morta”. Outros têm estratégias de entrincheiramento para manter o status quo. As abordagens “ágeis” que funcionam em outros setores não são adotadas na gestão de ativos.

A tecnologia é um poderoso impulsionador de mudança em outros setores, mas a maioria dos gerentes de ativos está sobrecarregada com sistemas legados caros. Muitos ainda estão lutando para implementar atualizações tecnológicas “básicas” como sites eficientes e sistemas de CRM. A indústria ainda precisa fornecer uma aplicação revolucionária de inteligência artificial (IA) ou aprendizado de máquina. Essas inovações ainda são percebidas como tecnologias de “fronteira” e não de “núcleo” por enquanto.

Um último impedimento: a inovação de produto é facilmente copiada no setor, então há pouca vantagem do pioneirismo. Isso é um grande impedimento para a inovação, especialmente para empresas que não são orientadas por missões.

Acreditamos que as três abordagens a seguir para desenvolver modelos de negócios inovadores e responsáveis ​​que surgiram de nossa discussão podem ajudar a superar esses obstáculos.

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1. Começando do zero

Esta não é uma opção para empresas já estabelecidas, mas é obviamente perfeita para start-ups. Ele estabelece os atributos “ideais” de um modelo de negócios, uma linha de base, que é responsável pela inovação. Como nossa discussão deixou claro, começar do zero é um luxo e uma ótima maneira de evitar batalhas com sistemas legados e culturas arraigadas.

As chaves para enraizar a inovação responsável na cultura corporativa são um sólido senso de propósito em torno dos clientes e uma mentalidade positiva que permite tentativa, erro e fracasso. O fato de os funcionários se conhecerem bem e trabalharem juntos significa que eles são “donos” da missão. Uma vez que a cultura certa esteja em vigor, seus princípios devem permear tudo, desde as condições dos funcionários e relacionamentos com os clientes até o desenvolvimento do produto.

O modelo de negócios da corporação B, ou B-corp, pode inspirar algumas dessas novas empresas. Mais de 2.800 empresas possuem esta certificação internacional, incluindo algumas gestoras de ativos. As corporações B adotam o foco nas partes interessadas e buscam equilibrar os objetivos dos clientes, da sociedade e dos funcionários.

Os participantes da mesa redonda reconheceram como uma conexão emocional com o cliente é importante para alinhar o gestor de ativos com os objetivos finais do cliente. Além disso, se o principal valor agregado do negócio é o gerenciamento do relacionamento com o cliente, é fundamental reduzir ou eliminar os intermediários na cadeia de valor de distribuição.

Exemplo: Dezenas (indústria bancária)

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2. “Spin Off” de um jogador tradicional

Os lançamentos de novos produtos têm uma longa tradição na indústria de gestão de ativos. Uma nova estratégia de renda fixa, ações ou multiativos que chega ao mercado e gera caixa suficiente logo será imitada por todo o setor. A inovação, no entanto, não se aplica à condução dos negócios. Sejam boutiques de investimento, one-stop shops, empresas públicas ou privadas, todos os gestores de ativos operam essencialmente da mesma maneira. Mas e se um gestor de ativos, em vez disso, lançasse uma nova estrutura corporativa, que ele possui, mas que opera independentemente do negócio principal?

A missão do novo negócio? Para atingir um tipo específico de cliente com necessidades específicas e se concentrar em um tipo específico de serviço, digamos, um serviço de modelagem de alocação de ativos quant, que não entre em conflito com o serviço de alocação de ativos discricionário tradicional da nave-mãe. A nova estrutura pode se concentrar em um tipo específico de eficiência operacional, usando novos sistemas não legados.

Uma estrutura separada com tomada de decisão independente dá à nova linha de negócios uma sensação de start-up, conforme descrito na primeira abordagem, e permite a construção de culturas, valores e missões específicos que incorporam inovação responsável em seu núcleo.

Um exemplo do setor bancário – Mettle – surgiu durante nossa discussão. O Mettle é um banco digital online que opera como uma unidade autônoma dentro do grupo Royal Bank of Scotland. Tem como alvo clientes de pequenas e médias empresas e, portanto, pode adequar seus serviços a esses clientes por meio de uma plataforma digital específica. Um exemplo dessas ofertas é o serviço digital de “contabilidade e contabilidade do dia a dia”. Mettle foi lançado via NatWest Ventures, o que destaca a necessidade de amplo financiamento.

Exemplo: Coragem (indústria bancária)

3. Aliança de Gestores de Ativos

A abordagem de aliança multifacetada é outro modelo de negócios que pode incorporar inovação responsável. Isso poderia funcionar visando um segmento de clientes específico, fundos de pensão, por exemplo. Por outro lado, diferentes gestores de ativos podem reunir estratégias de investimento específicas projetadas para o tipo de cliente-alvo. E se os clientes pudessem obter todos os produtos de que precisam sob um único guarda-chuva? E se esses produtos pudessem ser personalizados? Isso poderia ser viabilizado por meio de uma tecnologia específica, uma plataforma comum, que daria acesso às estratégias de maneira transparente, amigável e eficiente. Por exemplo, relatórios ou estrutura legal podem ser padronizados entre estratégias e gestores de ativos, conforme demonstrado no diagrama abaixo.


Esquemas da Plataforma Multifacetada


Aqui, a abordagem externaliza a inovação responsável, tornando uma parte externa o facilitador. Esse partido incorporaria inovação responsável em sua missão, cultura e valores. Como mencionado acima, a governança corporativa exigiria alguma atenção.

Exemplos: A Bolsa de Gerenciamento de Ativos, A grande troca

Conclusão

Quando se trata de inovação, o modelo certo é difícil de encontrar. Não existe uma solução única para todos. Mas a inovação é essencial, mesmo que possa estar repleta de fracassos. Nossas sugestões são apenas alguns exemplos. Certamente há muitos mais.

A inovação aberta é parte da resposta e pode ajudar o setor de gerenciamento de ativos a evitar perpetuar seus modos introspectivos. Outros setores de finanças, bancos e seguros, entre eles, também assumiram uma postura mais decisiva e criaram laboratórios de inovação.


1. A Asset Management Innovation (AMI) é um grupo de iniciativas pan-europeias de líderes seniores de gestão de ativos com a missão de ajudar a posicionar a indústria europeia de gestão de ativos na vanguarda da inovação responsável.

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Todos os posts são da opinião do autor. Como tal, eles não devem ser interpretados como conselhos de investimento, nem as opiniões expressas refletem necessariamente as opiniões do CFA Institute ou do empregador do autor.

Crédito da imagem: ©Getty Images / Morten Falch Sortland


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Fabrizio Palmucci, CFA

Fabrizio Palmucci, CFA, é consultor sênior da Climate Bonds Initiative, fundador da Impactivise, uma boutique de consultoria e um autor colaborador da SustainFinance. Ele passou quase 20 anos no espaço de compra de renda fixa em diferentes funções , incluindo negociação, análise de crédito e estratégia, e com várias empresas, de boutique a gestores de ativos de primeira linha e agências de classificação. Na Climate Bonds Initiative, Palmucci trabalha com emissores, bancos de origem e investidores para reduzir o atrito do mercado e melhorar a diferenciação de risco para investimentos verdes.

Alejandro Hiniesto, CFA

Alejandro Hiniesto, CFA, atualmente trabalha como chefe de gerenciamento de transição na CFA Society France. Anteriormente, trabalhou em fintech como gerente geral e diretor de vendas da Deecision, uma plataforma de pool de dados e Active Asset Allocation, um consultor-robô. Antes disso, passou mais de 15 anos em gestão tradicional de ativos em negócios e desenvolvimento estratégico no JP Morgan e BNP Paribas AM. Ele se formou na CUNEF, uma escola de negócios em Madri, e é titular da CFA desde 2010. Hiniesto é ex-membro do conselho e tesoureiro da CFA Society France.

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