Dan Heath: Três Barreiras ao Pensamento Upstream

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“Todo sistema é perfeitamente projetado para obter os resultados que obtém.” — Atribuído a Paul Batalden

Dan Heath credita a inspiração para seu último livro, A montantea uma única parábola atribuída ao sociólogo Irving Zola.

“É assim”, Heath, autor de best-sellers e bolsista sênior no centro CASE da Duke Universityexplicou no Alpha Summit pelo CFA Institute:

“Você e um amigo estão fazendo um piquenique ao lado de um rio e você acabou de estender sua toalha de piquenique, você está se preparando para fazer um banquete, quando de repente, você ouve um grito vindo da direção do rio. Você olha para trás e vê uma criança se debatendo aparentemente se afogando.”

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Instintivamente, você e o amigo entram e nadam para resgatar a criança. Mas depois que você traz a criança em segurança de volta à praia e assim que seu pulso começa a voltar ao normal, você ouve outra criança pedir ajuda.

“Então, de volta você vai,” Heath disse. “Você pesca aquela criança. Assim que você faz isso, você ouve dois gritos. Agora são duas crianças no rio. E assim começa esse tipo de porta giratória de resgate.”

Assim que a exaustão se instala, disse Heath, você percebe seu amigo nadando de volta à praia, emergindo da água e subindo o rio.

“Você diz: ‘Ei, aonde você vai, não posso fazer todo esse trabalho sozinho.’ E seu amigo diz: ‘Vou rio acima para enfrentar o cara que está jogando todas essas crianças no rio’”.

A história ressoou em Heath porque reflete um problema com o qual todos lidamos em todas as facetas de nossas vidas, nas finanças e além, o que ele chama de “armadilha da reação”.

“Estamos sempre perseguindo emergências, estamos sempre apagando incêndios”, disse ele. “Nós respondemos depois que a coisa ruim aconteceu. E raramente arranjamos tempo e dedicamos os recursos de que precisamos para subir e resolver esses problemas em sua raiz.”

Mas para adotar uma abordagem upstream, primeiro precisamos entender o que nos mantém nessa posição reativa e downstream. O que faz com que um participante da parábola continue saltando de volta e o outro vá atacar o problema em sua origem? Heath identificou três obstáculos principais e descreveu como podemos reconhecê-los e superá-los.

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1. Cegueira

“Você não pode resolver um problema se não puder vê-lo.”

Alguns problemas são tão onipresentes e arraigados que desaparecem na paisagem ou são considerados inevitáveis, o preço de fazer negócios.

Heath usou o exemplo de lesões nos isquiotibiais na National Football League (NFL). Quando há 11 jogadores de cada lado da bola colidindo uns com os outros a toda velocidade, alguns são obrigados a sofrer lesões nos isquiotibiais.

Para o New England Patriots, isso somou 22 lesões em uma única temporada. Era demais para eles permanecerem competitivos. Eles precisavam de uma nova perspectiva e uma nova abordagem, então contrataram Marcus Elliott, MDpara avaliar a questão.

Elliott via as coisas de forma diferente. Essas doenças não eram “inevitáveis”, mas o resultado de um treinamento inadequado e desequilíbrio muscular. Em retrospectiva, isso era óbvio. Jogadores de linha pesando 300 libras passaram por regimes de treinamento de offseason semelhantes aos dos wide receivers. Isso precisava mudar.

Mas Elliott foi além disso. Não apenas posições diferentes exigiam protocolos diferentes, mas cada jogador individual precisava de uma abordagem personalizada única. “Alguns seres humanos terão quadríceps tão fortes que realmente atrapalham o funcionamento do sistema”, disse Heath. “Outros wide receivers terão um tendão um pouco mais forte que o outro e isso cria um desequilíbrio.”

Ao tentar implementar seu novo sistema, Elliott foi recebido com considerável ceticismo. Sua abordagem foi contra a ortodoxia do futebol. Mas na temporada após a adoção das inovações de Elliott, o número de lesões no tendão sofridas pelos Patriots passou de 22 para três.

“A prova estava no pudim”, disse Heath. “E isso criou muitos crentes.”

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2. Túneis

“Em um túnel, há apenas uma direção a seguir, supondo que você não queira retroceder: você só precisa seguir em frente.”

Quando estamos cuidando figurativamente de jogadores de futebol feridos ou pescando um riacho de crianças se afogando em um rio o dia todo, é difícil dar um passo atrás e abraçar uma visão sistêmica. Heath chama isso de tunelamento, um termo que ele pegou emprestado do livro de psicologia, Escassez.

“No túnel não há macrovisão ampla, você só precisa continuar avançando”, disse ele. “Não há questão de estratégia. Não há bifurcações na estrada.”

E uma vez que estamos nesse túnel, é difícil sair. Um problema leva a outro e a outro e passamos todo o nosso tempo desesperadamente apagando incêndios. “Você chega ao fim do dia”, disse Heath, “e se pergunta: ‘Fiz alguma coisa para realmente avançar meu trabalho ou apenas persegui problemas o dia todo?’”

Ficamos tão focados em seguir em frente que nossa primeira reação a um obstáculo não é enfrentá-lo, resolvê-lo, mas contorná-lo.

“É preciso tanto de nossa energia, tanto de nossa largura de banda, apenas para lidar com problemas, apenas para contorná-los”, disse ele, “que nos privamos dos mesmos recursos que seriam necessários para evitar esses problemas em o futuro. ”

Isso quase garante que o problema ressurgirá de novo e de novo.

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3. Falta de Propriedade

“Quem vai pagar pelo que não acontece?”

Todos nós sabemos o que fazer quando nossa casa está pegando fogo: ligue para o corpo de bombeiros.

“É incrível a frequência com que as linhas de propriedade são claras para emergências, certo?” Heath observou.

Mas a resposta é um pouco menos clara quando perguntamos: De quem é a responsabilidade de impedir que nossa casa pegue fogo?

Como habitantes da casa, somos os primeiros da fila. Mas não estamos sozinhos. E quem inventou os códigos de construção? Ou selecionou os materiais de construção? E nossos vizinhos e bairros também desempenham um papel.

Quanto mais complexo e difuso um problema se torna, disse Heath, menos provável é que haja uma linha clara de propriedade.

“Quando ninguém é dono de um problema”, disse ele, “provavelmente não será resolvido”.

E isso nos traz de volta à armadilha da reação:

“Há uma emergência, e então respondemos a ela, e então nos tornamos inertes”, disse Heath. “Não agimos mais até o ponto em que há outra emergência e repetimos esse ciclo.”

E esse ciclo é muitas vezes incentivado pela economia. Onde há uma emergência, há atividade econômica e recompensa financeira.

“Alguém quebra o quadril, vai e faz uma cirurgia. O cirurgião é pago, o hospital é pago”, disse Heath. “Mas quem é pago para evitar uma fratura de quadril?”

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Quebrando o Ciclo: “Manter, Manter, Manter”

“O que o pensamento upstream exige de nós é ter uma nova lente, uma nova visão, da maneira como as organizações funcionam.”

Para voltar à citação inicial, os sistemas são projetados para eficiência e, sempre que os sistemas fornecem resultados consistentes, bons ou ruins, de acordo com Heath, tratamos esses sistemas como se entregar esses resultados fosse seu objetivo principal.

“Como podemos fazer um grande trabalho?” ele perguntou. “Nós dividimos em partes. E então medimos cada uma dessas partes em seu sucesso. Muitas vezes, ao otimizar a parte, negligenciamos o todo.”

Se nosso trabalho é tirar crianças de um rio ou tratar lesões nos isquiotibiais, encontraremos maneiras de melhorar nosso desempenho. Mas não abordaremos o problema em sua origem.

A armadilha da reação exacerba esse tipo de pensamento a jusante.

“Muitas vezes, ao projetar para a eficiência na reação”, observou ele, “na verdade, nos tornamos mais lentos no processo de eliminar os problemas aos quais estamos reagindo”.

Na história do rio, explicou Heath, há apenas dois locais: a jusante, onde estamos salvando crianças de afogamento perenemente, e a montante, onde nosso amigo está incapacitando a causa do problema de uma vez por todas.

“Devemos ir além disso”, disse ele. “Na verdade, é muito mais fácil e prático pensar em downstream e upstream como um espectro, um espectro quase infinito.”

Para explicar, ele apontou para a YMCA como um paralelo da parábola de Zola na vida real. Milhões de crianças nadam em YMCAs todos os anos. Emergências são inevitáveis. Mas a YMCA não adotou uma abordagem upstream ou downstream, ela adotou uma abordagem all-stream. Eles mudaram as cadeiras de salva-vidas para evitar pontos cegos. Eles desenvolveram um sistema de pulseiras coloridas para indicar a habilidade de natação de uma criança. E eles atacaram o problema em sua origem.

“A YMCA é a principal fornecedora de aulas de natação do país”, disse Heath, “o que é uma boa maneira, se você pensar bem, de evitar completamente acidentes a jusante”.

E essa abordagem vai ao cerne do pensamento upstream.

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“Qualquer problema que seja imediato e importante o suficiente para tentar evitar quase exige camadas de defesa”, disse ele. “A armadilha fundamental realmente não tem nada a ver com a distância que você vai rio acima. A armadilha é que no mundo real passamos 95% do nosso tempo aqui, reagindo aos problemas.”

Precisamos aposentar essa mentalidade downstream, de acordo com Heath.

“Precisamos de uma geração de heróis upstream”, disse ele, “pessoas que não se apressam para salvar o dia, mas pessoas que evitam que o dia precise ser salvo”.

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Todos os posts são da opinião do autor. Como tal, eles não devem ser interpretados como conselhos de investimento, nem as opiniões expressas refletem necessariamente as opiniões do CFA Institute ou do empregador do autor.


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Paul McCaffrey

Paul McCaffrey é o editor do Investidor Empreendedor no Instituto CFA. Anteriormente, atuou como editor na HW Wilson Company. Sua escrita apareceu em Planejamento financeiro e Finanças Diárias, entre outras publicações. Ele é bacharel em inglês pelo Vassar College e mestre em jornalismo pela Escola de Jornalismo da Universidade da Cidade de Nova York (CUNY).

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